HR在企业的分量到底有多重

不知从何时开始，我对HRBP（人力资源业务伙伴）的提法有些审美疲劳。假如HR做到了“非我莫属”，就不需要自诩为伙伴了——之所以不断强调“我们要成为业务的伙伴”，是因为没有做到，或者对于“HR之于企业究竟价值几何”还没有清晰而坚定的认识。

无独有偶，前段时间读到拉姆查兰提出应拆分人力资源部，转而让HR更专注于人才管理的文章。我的最大感触是，文中观点让我对“HR的价值是什么”、“人力资源部到底该怎样存在”的思考停不下来！

我带着这个问题走访了我的同事和朋友，他们当中有初创公司的总裁（也就是管几个半、全职或兼职的工程师）、有财富500强的CEO、有风险投资合伙人，也有中层的管理人员。

在几轮不那么正式、严谨的调查过后，我得出这样的答案：

对内：
1.深入了解公司的业务模式和文化的积极推动者
2.熟知关键岗位的要求，组织内的设置，以及关键岗位人员的情况，下一步的计划
3.员工关系，减少或避免法律纠纷

对外：
1.了解行业内高端人才及变动情况
2.对外宣传雇主品牌，找到需要的人才
3.与政府及相关监管部门合作

但是在很多小微企业里，人力资源部单独存在的意义并不大，正如一位投资公司合伙人形容得那样：在我们这样的投资公司里，基本上是不需要正式的人力资源部的，主要是通过服务外包公司合作完成。

这些小公司要的不是庞大的人力资源团队，而是人才寻访及法律方面的服务。一位友人从国内到美国担任北美区总经理，刚到任就有个官司在等着他，是关员工关系的。所以，他的有关人力资源的服务居然来自于法律方面。

可是公司是由人组成的，也需要人来管人，所以当公司达到一定规模后就会有很多的问题出现。例如用什么样的招聘系统、培训系统，等等。

初创公司的CEO也需要身边的人在管理方面时不时的提醒，尤其在如何和董事会合作和高管团队的建设方面要出力。可惜很多的初创公司在这个阶段没有办法接触到有经验、有胆识的HR负责人，所以投资方会帮助物色人选。

二十几年的职业生涯让我体会到一点，不要假设辉煌会永远继续，你要不断证明你存在的真正价值。

记得我刚加入诺华制药时，面试我的总裁给我留下了深刻的印象：他说曾经通过市场和销售以及医学推动业务发展，他希望可以和HR合作，通过人才去推动业务。

在诺华我参加了几乎所有新产品的上市会，而且参加上市前及上市后的会议，会读业务的报告，这样你才真正了解竞争对手（主要目标是人才），公司业务甚至到城市和产品层面的信息，人才寻访和人才管理就落到了实处。

所以，无论什么类型的公司、处于何种业务发展阶段，HR都要做到有所作为，为业务真正增色，才是长久的价值体现。